Ein wesentliches Merkmal der Hotellerie ist die funktionelle Entkoppelung von Eigentum und Betrieb. Hier wird in strategische Aufgaben auf der Investorenstufe und Ausübung des operativen Hotelgeschäftes auf der Betreiberstufe getrennt.

Waren in der Vergangenheit Eigentum und Miet- bzw. Pachtverträge gängige Instrumente der Hotelgesellschaften, um ihr Wachstum voranzutreiben, verschiebt sich heutzutage der Fokus der Hotelgesellschaften hin zu einer reinen Kernfunktion des Hotelmanagements.

Zum Verhältnis von Hotel­immobilie und Hotelmanagement

Hotelimmobilien in Deutschland haben sich dabei aus Investorensicht zu alternativen Investments neben traditionellen Immobilienanlagen entwickelt. Die Aufgabe der Immobilienentwicklung umfasst die Aufgaben der Hotelplanung, Hotelfinanzierung und Veräußerung. IEine solche Trennung bietet aus Investorensicht verschiedene Vorteile. Der Immobilieneigentümer hat es bei einer Hotelgesellschaft als Mieter/Pächter bzw. Hotelbetreiber mit einem Vertragspartner zu tun, der in der Regel an einer langfristigen Nutzung interessiert ist. Des Weiteren sind Hotelimmobilien mit einem größeren Renditepotenzialen versehen. 

Eigentumsverhältnisse und Vertragsstrukturen

• Eigenbetrieb

Unter einem Eigenbetrieb wird das traditionelle Individualhotel verstanden, bei dem sich Immobilie und operatives Geschäft in einer Hand befinden. Die Rechtsform der Hotelunternehmen ist i.d.R. die der Einzelunternehmen, der Hoteleigentümer trägt das volle unternehmerische Risiko.

• Pachthotel

Beim Pachthotel einigen sich Betreiber und Investor bzw. Hoteleigentümer auf einen Pachtzins, der die Kompensation für gegenseitig zu erbringende Leistungen darstellt. Grundlage einer solchen Vereinbarung ist ein Pachtvertrag.

• Managementhotel

Ein Managementhotel ist dadurch gekennzeichnet, dass der Eigentümer eines Hotels bzw. einer Hotelimmobilie einem Betreiber die operative Leitung überträgt und dafür eine Gebühr bezahlt. Der Betreiber übernimmt die Verantwortung für Umsatz und operative Kosten und zahlt den Gewinn nach Abzug seiner Managementgebühr an den Eigentümer bzw. Investor.

• Franchisehotel

Beim Franchising stellt der Franchisegeber dem eigentlichen Betreiber seinen Markennamen, sein Betriebskonzept, sein Vertriebssystem und anderweitige operative Unterstützung gegen eine entsprechende Franchisegebühr zur Verfügung. Der Franchisenehmer trägt dabei das alleinige unternehmerische Risiko. Die Pflicht des Franchisegebers besteht in erster Linie darin, sein Wissen zur Verfügung zu stellen und den Franchisenehmer einzuweisen.

Entwicklungen auf dem deutschen Hotelimmobilienmarkt

Bedingt durch die globale Finanzkrise des Jahres 2008/2009 sank das Transaktionsvolumen in Deutschland auf ca. 338 Millionen Euro. Nach der Finanzkrise erreichten die Hotelinvestments mit einem Volumen von knapp über einer Mrd. Euro das Niveau des langfristigen Durchschnitts der letzten zehn Jahre (1998-2007).

Strukturell hat sich an der Attraktivität des Investmentmarktes Deutschland nichts geändert, so dass der deutsche Hotelimmobilienmarkt wieder verstärkte Aktivitäten verzeichnet. Nach wie vor ist der deutsche Hotelmarkt im Umbruch begriffen und wird langfristig die Entwicklungen anderer europäischer Hotelmärkte nachvollziehen.

Kriterien von Investitions­entscheidungen in der Hotellerie

Der Standortwahl und dem Hotel-/Produktkonzept kommt im Hinblick auf den wirtschaftlichen Erfolg eines Hotelunternehmens zwangsläufig eine konstitutive Bedeutung zu. Ziel der Entwicklung einer erfolgreichen Hotelimmobilie muss es sein, ein in sich schlüssiges Markt- und Standortkonzept zu entwickeln.

• Markt- und Standortkonzept

Die Notwendigkeit einer Markt- und Standortanalyse resultiert aus der Tatsache, dass sich das Ertrags- und Leistungspotenzial aus der Kombination von Makro- und Mikrostandort und den damit verbundenen Nachfrage- und Angebotsfaktoren ergeben. Gelingt es, eine marktgerechte Konzeption für einen Standort zu entwickeln, trägt dies zur wirtschaftlichen Rentabilität und zur Attraktivität einer Hotelimmobilie als Investitionsobjekt bei.

• Standortanalyse

Bei der Analyse der Attraktivität eines Standortes ist zwischen einer Makro- und einer Mikroanalyseebene zu unterscheiden. Je nach Standort haben die jeweiligen Standortfaktoren eine stärkere oder schwächere Gewichtung. Angesichts der Langfristigkeit und der relativen Unveränderlichkeit von Standortentscheidungen sind die Mikro- und Makrostandortfaktoren darüber hinaus auch bezüglich ihres zukünftigen Entwicklungspotenzials zu analysieren.

• Wettbewerbsanalyse

Die Analyse der Wettbewerbssituation ist sowohl qualitativer als auch quantitativer Natur, mit dem Ziel, Lücken im Beherbergungsangebot eines spezifischen Marktes zu identifizieren. Als übergreifende Analysefelder der Wettbewerbsumwelt werden in der Regel die Branchen,- die Markt- und die Konkurrenzanalyse angeführt.

• Positionierung und Konzeptionierung

Vor dem Hintergrund einer detaillierten Kenntnis über Standort-, Markt- und Wettbewerbskonstellation gilt es in diesem Schritt, eine erfolgversprechende Differenzierung und Positionierung des Produktkonzepts in den ausgewählten Marktsegmenten anzustreben. Konzeptionell sind im Prozess der Hotelentwicklung nun die Gesamtkonzeption und die Betriebsführungskonzeption festzulegen.

Wirtschaftlichkeitsvorausschau

Die Wirtschaftlichkeitsvorausschaurechnung (WVR) als letzter Schritt der Markt- und Standortanalyse umfasst in der Regel eine Planungsrechnung der ersten vier Jahre des Geschäftsbetriebs. Diese Anlaufphase benötigt nach Ansicht der Unternehmenspraxis ein neues Hotel, um vollständig am Markt präsent zu sein (Rainer-Pöselt 2009, S.285). [...]

Aufgabe der WVR ist es, im Einzelnen detailliert darzustellen, aus welchen Zielgruppen und Leistungsbereichen die einzelnen Erträge generiert werden sollen. Daraus ergeben sich Auslastung und Durchschnittszimmerpreis als wesentliche Kennzahlen des Logisbereichs. Die WVR fußt dabei auf verschiedensten Prämissen, die auf den Ergebnissen der Markt- und Standortanalyse, Wettbewerbs- und Konzeptvergleichen, dem Grundkonzept des geplanten Hotelprojekts sowie Erfahrungs- und Vergleichswerten aus der Unternehmenspraxis basieren.